AUZEF Koçluk Stratejileri Çıkmış Sorular

Ders, koçluğun kökenini, koçluk modellerini, soru ve geri bildirim tekniklerini, mentorluk ve eşitler arası koçluk gibi türleri, yönetsel koçluğun kuruma katkısını ve performans kavramlarını ele alır. Koçluk gelecek odaklı, kişinin kendi çözümünü bulmasına dayanan bir gelişim sürecidir.

Koçluğun kökeni ve gerekçesi

• Kavram eğitim ve spor alanlarından doğmuştur; önce sınava hazırlayan özel öğretmenler, sonra sporcu performansını artıranlar için kullanılmıştır.
• Rekabet gücü için yüksek performanslı, inisiyatif alan ve motivasyonu yüksek çalışanlar gerekir.
• Koçluk işlevsel esnekliğe dayanır: çalışanların farklı görev ve rolleri üstlenebilecek yetkinliğe ulaşması.
• Kurumlarda koç rolünü ilk olarak yöneticiler üstlenir (koç yönetici yaklaşımı).

Koçluk modelleri

• GROW, STAR, CIGAR ve CLEAR modellerinin ortak yanı gelecek yönelimli olmalarıdır; geçmiş travmalara odaklanmazlar.
• CIGAR: mevcut durum, ideal durum, farklar, eylem ve gözden geçirme. Boşluğu kapatma sorusu hareket planına aittir.
• CLEAR: sözleşme, dinleme, keşfetme, eylem, gözden geçirme. 1980'lerin başında Peter Hawkins geliştirmiştir.
• CLEAR'ı ayıran özellikler: başta sözleşme yapılması, sonda gözden geçirme ve dinlemenin ayrı adım olması.
• GROW'un yaratıcılarından biri John Whitmore'dur.

Soru, dinleme ve geri bildirim

• Açık uçlu sorular düşünmeyi ve keşfi teşvik eder; koçlukta en etkili soru türüdür.
• Yönlendirici sorular koçun beklentisini dayatır ve özerkliği zedeler; bunlardan kaçınılır.
• Yansıtmada duyulan, kendi sözlerle geri aktarılır; anlama doğrulanır, konuşan dinlendiğini hisseder ve düşüncesini netleştirir.
• Etkili geri bildirim somut, davranış odaklı ve gözlemlenebilir verilere dayanır; varsayım ve kişilik yargısından kaçınılır.
• Geliştirici geri bildirime tipik tepkiler reddetme, duygusal tepki, gerekçe üretme ve kendini haklı çıkarmadır.
• Yöneticiler geri bildirimin gerilim, savunma ve kırgınlık yaratmasından çekinir.

Mentorluk

• Mentor sözcüğü Homeros'un Odysseia destanındaki Mentor karakterinden gelir.
• Mentor deneyimli, rehberlik eden bir profesyoneldir; direktif veren otorite değildir, ilişki güven ve gönüllülüğe dayanır.
• Koçluk görev odaklıdır; mentorluk kariyer ve uzun vadeli gelişim odaklıdır.
• Mentorluk kişinin bugünkü görevini aşan potansiyelini geliştirir.
• Mentorun bölüm dışından olması, mentinin kariyer niyetlerini çekinmeden dile getirmesini sağlar.
• Yedekleme yönetimi kritik üst pozisyonlar için aday yetiştiren sistemli süreçtir.

Yönetsel ve üst düzey yönetici koçluğu

• Yönetsel koçluk ast-üst ilişkisini güçlendirir; astın performansını, yöneticinin iletişim, motivasyon ve liderlik becerilerini artırır.
• Yöneticilerin koçluğa olumsuz bakmasının başlıca nedeni koçluk becerilerinden yoksun olmalarıdır.
• Üst düzey yöneticiler de destek ister; Kilburg'un tanımı yönetsel yetkisi olan müşteriyi ve birey ile kurumun etkinliğini vurgular.
• Liderlik potansiyeli yüksek ama henüz üst kademede olmayanlarla çalışmak yüksek potansiyelli adaylara koçluktur.
• Gelecek vaat eden çalışanlara azimli ve istekli öğrenciler de denir.

Takım ve eşitler arası koçluk

• Takım koçluğu sinerji yaratır; takım üyelerinin toplamından daha yüksek performans doğar.
• Eşitler arası koçluk karşılıklı yarar ve birlikte öğrenmeye dayanır, bilgi iki yönlüdür.
• Düşük maliyetlidir; iş birliği normlarını, kişisel gelişim planlamasını ve eğitimin işe aktarımını destekler, rekabeti artırmak amaç değildir.
• Mentorlukta statü eşit değildir ve akış ağırlıkla tek yönlüdür.

Kurumsal yararlar ve performans türleri

• Koçluk kültürü değişimi yönetmeyi, yetenekleri elde tutmayı ve performans taleplerini karşılamayı kolaylaştırır; finansal kaynak bulmak konusu dışındadır.
• Besser ve Wilson'a göre koçluk devamsızlığı azaltır, motivasyonu ve esnekliği artırır, sürekli öğrenmeyi sağlar; ücret politikası yararı değildir.
• Performans görev performansı ve bağlamsal performans olarak ikiye ayrılır.
• Görev performansı iş tanımındaki zorunlu işlerdir; tanım dışı gönüllü davranışlar bağlamsal performanstır.
• Üretkenlik karşıtı davranışlar kuruma bilerek zarar verir: kurum malını özel kullanma, sürekli mola, görevi terk.

Yansıtma

Dinleyicinin duyduğunu kendi sözleriyle geri aktarması.

Yönlendirici soru

Soranın beklentisini içinde taşıyıp karşıdakini istenen cevaba iten soru.

Açık uçlu soru

Evet/hayır ile yetinilmeyen, düşünmeyi ve keşfi teşvik eden soru.

İşlevsel esneklik

Çalışanların farklı görev ve rolleri üstlenebilecek yetkinliğe ulaşması.

Sayısal esneklik

Çalışan sayısının duruma göre ayarlanması.

CIGAR

Mevcut durum, ideal durum, farklar, eylem ve gözden geçirme basamaklı model.

CLEAR

Sözleşme, dinleme, keşfetme, eylem ve gözden geçirme adımlı model.

Mentorluk

Deneyimli kişinin, daha az deneyimliyi kariyer ve potansiyel açısından yönlendirmesi.

Yedekleme yönetimi

Kritik pozisyonlar için adayların önceden belirlenip geliştirilmesi.

Bağlamsal performans

Görev tanımı dışındaki gönüllü, olumlu davranışlar.

Üretkenlik karşıtı davranış

Kuruma veya çalışanlara bilerek zarar veren davranış.

Sinerji

Takımın çıktısının bireysel katkıların toplamını aşması.

• Koçluk görev ve mevcut performans odaklıdır; mentorluk kariyer ve uzun vade odaklıdır. Terapi ise geçmişe bakar.
• Görev performansı ile bağlamsal performansı karıştırma: tanım dışı gönüllü davranış bağlamsaldır.
• Yönlendirici soru kaçınılacak, açık uçlu soru tercih edilecek türdür.
• CLEAR'ın ayırt edici özellikleri sözleşme, gözden geçirme ve ayrı dinleme adımıdır.
• Olumsuz ifadeli sorularda (yer almaz, yanlıştır) rekabet artışı, yüksek ücret, pahalılık ve ilişki bozulması gibi seçenekler genelde yanlış çıkar.